Kategoria: Yleinen

Jokaisesta organisaatiosta löytyy erilaisia kulttuuritaustoja omaavia henkilöitä joka muovaa yhteisöstä oman ainutlaatuisen kokonaisuuden. Se kuinka tulemme toimeen erilaisten kulttuurien kanssa onkin aina yhdenlainen haaste organisaatioissa. Kulttuureihin kuuluu aina erilaiset kielet, tavat toimia ja reagoida erilaisiin tilanteisiin. Se kuinka osaamme yhdistää ja oppia uusia kulttuureita erilaisissa organisaatioissa on mielestäni se taito jolla organisaatiota saadaan vahvistettua, ja sen yhteentoimivuutta parannettua. Kulttuurit ovat muovanneet meitä sellaisiksi kuin olemme, mutta myös me voimme vaikuttaa tulevaisuuteen ja siihen millaisia kulttuureita me jätämme jälkeemme.

Valta taas mielletään liian usein edelleen pakottamiseen tai johonkin negatiiviseen ajatukseen siitä kuinka jollakin on valtaa päättää kuinka toimitaan tai menetellään. Luennolla käytiin läpi erilaisia lähestymistapoja valtaan, ja mieleeni painui vahvasti kohta siitä kuinka valta on ”toimijan muutos toteuttaa omaa tahtoaan sosiaalisessa tilanteessa myös muiden vastustuksesta huolimatta.” Kuinka valta koettaisiin enemmän positiivisena välineenä, joka auktoriteetin omaavalla henkilöllä on käytössään. Onneksi nykyisin yritysten johtajat tulevat enemmän esille, jakavat omia näkemyksiään johtamisesta ja siihen kuuluvan vallan käytöstä. Tämä on mielestäni tapa jolla vanhoillisesta, negatiivisesta ajatuksesta vallasta päästä pikku hiljaa irti, ja valta koettaisiin enemmän positiivisena työkaluna kuin negatiivisena peikkona.

Organisaatiomallia käsittelevällä luennolla meillä oli vierailevana luennoitsijana PKO.n toimitusjohtaja Juha Kivelä,  joka kertoi meille kuinka suuri ja toimiva osuustoimintaan perustava yritys toimii, ja kuinka sellaista johdetaan.  Osuustoimintaan tuli tämän luennon myötä pureuduttua pintaa syvemmälle, ja käsitys sen toiminnasta parani todella paljon.

Osuuskuntaan perustuva liiketoimintamalli on yksi monista tavoista harjoittaa liiketoimintaa, mutta yksi niistä harvoista joissa omistajajäseniä on lukuisia, joilla kaikilla on omalla henkilökohtaiselle omistajuudellaan mahdollisuus vaikuttaa osuuskunnan toimintaan. Osuuskunnan toiminta siis perustuu osuustoimintaideologiaan.

S-ryhmän kohdalla monesti kuulee ihmisten puhuvan kuinka se jyrää yli kaikista paikallisista toimijoista, ja varastaa toimivia ideoita ja toteuttaa niitä itse. Itsekkin olen syyllistynyt tähän ajattelutapaan joskus, mutta asiaa kun tarkemmin tarkastelee ja kuunteli Juha Kivelän ajatuksia ison organisaation johtamisesta, niin kyllä siellä taustalla on todella taitavasti johdettu yritystoiminta. S-ryhmän kohdalla osuuskunta oraganisointumismallina on saatu toimimaan niin hyvin että se tuottaa voittoa. Ja kun osuuskunta tuottaa voittoa, niin voitoilla kehitetään osuuskunnan toimintaa, luodaan yhä parempia ja parempia palveluita omistajajäsenille sekä parhaassa tapauksessa maksetaan omistajille ylijäämä palautuksia. Ja kun katsoo hiukan lukuja niin S-ryhmä maksoi toukokuussa 2016 5,1 miljoonaa euroa ylijäämäpalautuksia ja lisäksi 0,8 miljoonaa euroa osuusmaksujen korkoja. Omakin käsitys vihreästä bonuskortista sai hiukan erilaisen kuvan tämän luennon myötä.

YRITYKSEN YHTEISKUNTAVASTUU JA GLOBALISAATION JOHTAMINEN

 

Yrityksen yhteiskuntavastuulla (CRS) viitataan kestävän kehityksen edistämiseen yrityksessä. Toiminta on luotettavaa, taloudellista, yleisesti hyväksyttävää ja kunnioitetaan ympäristöä.

 

Pohdimme mitä yrityksen yhteiskuntavastuu on meidän mielestä. Yhteiskuntavastuu on sitä, että yritys toimii ekologisesti ja myös eettisesti oikein. Pitää tunnistaa mikä on oikein ja mikä väärin. Nyky-yhteiskunta tosin ajaa yritykset ajattelemaan kestävää kehitystä ja tätä käytetään nykyään myös brändin ja maineen rakentamisessa hyödykseen, joka on taas johtanut siihen, että tätä on alettu ottaa yrityksien strategioissakin huomioon.

 

Lähdimme miettimään miten tämä vaikuttaa meidän ostopäätöksiimme. Ostanko halvat kengät, jotka on tuotettu lapsityövoimalla? Voi olla. Monet tekevät päätöksiä lompakon paksuuden perusteella, eikä lähdetä ajattelemaan sen syvemmin asiaa, ja jollain tapaa suljetaan silmät tältä ilmiöltä. Tämä ilmiö voidaan suhteuttaa ainakin meidän osin taloudelliseen tilanteeseen.

 

Ongelmina tässä koimme olevan globalisaation, jonka myötä yritystoiminta ja sijoittaminen ovat muuttuneet maailmanlaajuisiksi, mutta keinot talouden sääntelyyn ovat pitkälti kansallisia. Tästä on seurannut yrityksissä yleistyvä veronkierto, jossa yritys pyrkii pienentämään ja välttämään verojaan hyödyntämällä porsaanreikiä.

Innovaatioiden ja muutoksen johtaminen

Hieman pähkäiltyämme ja luennoilla käyneenä mietimme mistä innovaatiot ylipäätänsä lähtevät liikkeelle ja miten innovaatioprosessi toteutetaan.

Opimme että, innovaatiot syntyvät yleensä todellisesta tarpeesta. Ne ovat mm. ideoita, keksintöjä tai jonkun esineen ”uudennos”, joka on viety käytäntöön. Prosessin läpi vieminen saattaa kestää jopa vuosia.

 

 

Hyvä johtaja?                       

Keskustelimme, että millainen olisi hyvä johtaja tämän kaltaisessa yrityksessä, joka tuottaa paljon uusia innovaatioita. Johtamistapana tuli mieleen, että tämä on hyvin pitkältä vasta kohta byrokratia johtamiselle, jossa säännöt ja aikataulut painavat niskassa. Innovaatio johtamisessa hyvältä johtajalta odotetaan avarakatseisuutta, joka uskaltaa ottaa ”riskejä”, eikä pelätä epäonnistumista. Työntekijää pitää kannustaa ja motivoida, luoda hyvät välit eri sidosryhmille.

 

Innovaatioiden edistäminen?

Innovaatioiden edistämiseen olisi meidän mielestä hyvä lähteä ajattelemaan asiaa työntekijöiden kannalta, millaisessa työpaikassa he viihtyisivät? Useat pelifirman ovatkin tätä upeasti toteuttaneet. Ei sidota työntekijöitä liian tiukoilla työajoilla, annetaan tarvittavat puitteet ideoida ja toteuttaa itseään.

 

 

 

 

 

Tämän viikon polttava puheenaihe ryhmässämme oli johtajuusajattelu ja sen kehittyminen. Heti ensimmäisen  dialta luentomateriaalista silmille tuli kysymys: ” Yksi paras tapa johtaa”?. Tästä saimme keskustelua aikaan millaista johtaminen on ollut 1900-luvun alkupuolella ja miten se on muuttunut ajan saatossa. Palatakseni vielä luentodian kysymykseen niin tulimme siihen tulokseen, ei tosiaankaan ole vain yhtä tapaa johtaa. Organisaatioiden, työntekijöiden ja toimialojen erot vaikuttavat paljon oikean johtamistyylin valintaan. Johtamisajattelun kehittyminen on ajan saatossa muuttunut paljon ja näin on varmasti jatkossakin.

Luennolla tutustuttiin Frederick Winslow Taylorin ideaan tieteellisestä liikkeenjohdosta, jonka hän kehitti 1900-luvun alussa. Tieteellisen liikkenjohdon tarkoitus on etsiä  paras keino tehdä töitä ja opettaa se organisaation eri henkilöille. Luennolla tutuksi tuli myös Henry Fayol, joka keskittyi enemmän hallinnolliseen puoleen ja alleviivasi johdon tärkeyttä organisaatioissa. Fayol piti myös hyvää  ”joukkuehenkeä” tärkeänä organisaatioissa ja tätä kautta saada työntekijät tekemään yhdessä töitä yhteisen hyvän eteen.

 

Johtamisajattelu on muuttunut jatkuvasti ja tulee myös muuttumaan. Suurimpina moottoreina jatkuvaan muutokseen  voidaan pitää vahvoja ilmiötä kuten esimerkiksi teollistuminen sekä teknologia. Teollistumisen aikaan tehtiin paljon työtä liukuhihnalla  ja työ oli hyvin paljon pelkkää suorittamista, eikä luovuudelle ollut paljon tilaa ja tämä luonnollisesti muokkasi johtamisajattelua  tiettyyn suuntaan. Teknologian kehitys on vaikuttanut paljon työtehtävien muuttumiseen. Koneet voivat tehdä raskaammat sekä hieman tylsät työt, mikä lisää työpaikkoja koneiden suunnitteluun, ylläpitoon sekä valvontaan, missä taas yksilöiltä vaaditaan enemmän luovuutta ja sosiaalista kanssakäymistä ja tällaisten työntekijöiden johtaminen tietenkin erilaista ja se on vaikuttanut johtajuusajattelun kehitykseen.

 

Tällä kertaa pohdimme osaamisen ja oppimisen johtamista niiden teorioiden pohjalta, sekä niiden vaikutusta organisaatiossa. Organisaatioiden vahvan osaaminen takana on jatkuva oppiminen ja mielestämme oppimisen pääkohdat ovat uuden oppiminen sekä virheistä oppiminen. Oppiminen on suuressa roolissa organisaation jatkuvan kehityksen kannalta ja silloin kun oppiminen jämähtää alkaa myös organisaatiossa ongelmat. Oppiminen on siis jatkuva prosessi organisaation elinkaaren aikana.

Luennolla nousi esiin lause: ”Tieto on kilpailu etu”. Ja näinhän asian laita on, mutta nykyisin teknologian ansiosta tietoa on saatavilla erittäin helposti silloin kun sitä halutaan ja oppimisen sekä osaamisen kannalta on erittäin tärkeää osata erotella suuresta massasta kaikki olennainen tieto, mikä tukee organisaation jatkuvaa kehitystä sekä osaamista ja hyödyntää tietoa oikein. Luennolla käsittelimme tietämyksen lajeista seuraavat käsitteet: Ekslplisiittinen tieto ja hiljainen tieto. Ekslpisiittinen tieto on tarkkaan määriteltyä ja helposti prosessoitavissa sekä tallennettavissa. Hiljainen tieto sen sijaan on tulkinnanvaraista ja hankala pukea sanoiksi ja siksi se pyritään muuttamaan eksplisiittiseksi tiedoksi. Esimerkiksi jos tiedetään että organisaation henkilöstö puolella on tulossa muutoksia, niin hiljaisen tiedon muuttaminen eksplisiittiseksi tiedoksi helpottaa muutosta.

 

Nonakan ja Takeuchin SECI-malli

SECI-malli on nelivaiheinen malli jota käytetään uuden tiedon luomiseen organisaatioissa. Ensimmäinen vaihe on sosiaalisaatio, jossa vältetään hiljaisen tiedon välittämistä sosiaalisen vuorovaikutuksen avulla, yksilöiden välillä. Tässä vaiheessa korostuu käytännön esimerkkien kautta opettaminen. Toinen vaihe on ulkoistaminen ja tässä vaiheessa hiljainen tieto muutetaan eksplitiittiseen muotoon, jota on helpompi ymmärtää ja sen myötä hyödyntää. kolmas vaihe mallissa on yhdistäminen, jonka tarkoitus on yhdistää ekplitiittiseksi muutettu tieto jo aikaisempiin arkistoituihin tietoihin. Viimeinen vaihe (toistaiseksi) on sisäistäminen, eli ymmärretään tieto, joka muutettiin eksplitiittiseksi, jonka jäkeen siitä tulee taas hiljaista tietoa yksilölle, joka hyödyntää opittua tietoa. Tämän jälkeen kierros jatkuu sosiaalisaatioon, kun yksilö jakaa tietoaan hiljaiseksi ja näin SECI-malli kiertää jatkuvasti neljää vaihetta ympäri.

Mitä byrokratia johtaminen on?

Sanana byrokratia aiheutti paljon keskustelua sen negatiivisessa mielessä. Byrokratia johtaminen toi mieleen menneen ajan ja vakavan ilmapiirin, jossa kaikki pyörivät vain sääntöjen ympärillä tappaen yksilön mahdollisuuden kehittyä ja kasvaa.  Työntekijä on rajoitettuine vastuineen pieni ratas organisatorisessa koneistossa, kuten Peters ja Waterman mainitsivat v. 1982.

Pohdimme byrokratia johtamisen hyviä puolia ja kyllä niitäkin löytyi. Weberin esittämän byrokratian ideaalimallin pohjalta tämä keskittyi lähinnä valtion omistamien yritysten/laitosten, kuten armeijan ja poliisilaitoksen toimintaan, joissa tarvitaan sääntöjä ja järjestystä, eikä turhaa sooloilua. Ideaalisella byrokratialla hän tarkoitti hallintomallia, jossa ihmiset tekevät töitä selkeän ohjeistuksen alaisena ja jossa työntekijöiden valta perustuu heidän ammattitaitoonsa ja asemaansa eikä valta ole henkilökohtainen ominaisuus.

Byrokratia arjessa

Mietimme miten byrokratia näkyy yliopistolla ja ylipäätänsä meidän arjessa. Joukkueurheilijoina olemme tottuneet tietynlaiseen byrokratia johtamiseen, joka on hieman modernimpaa mitä työelämässä. Urheilijoilla on toki sääntöjä ja omat roolinsa mutta nämä ovat enemmän ns. veteen piirrettyjä mitä työelämässä, annetaan tilaa kehittyä ja kokeilla eri rooleja. Yliopistoelämässä määrää tietynlainen byrokratia, opiskelu on hyvin rytmitettyä ja sisältää paljon sääntöjä: miten pitää tehdä, milloin pitää palauttaa yms.

 

Yhteenveto

Vastoin ennakkoluulojamme totesimme byrokratia johtamisen olevan hyväksi, kun se on oikein suunnattua. Tietyissä yrityksissä säännöt helpottavat työntekijän taakkaa, kunhan kaikki ovat tietoisia rooleistaan.

Tämän viikon aiheena käsittelimme viestintää ja siihen kuuluvia tukitoimia. Viestintää tapahtuu organisaation sisällä henkilöiden ja tiimien välillä sekä myös organisaatiosta ulospäin erilaisille sidosryhmille. Lähetämme jatkuvasti signaaleja ympärillemme ja joku saattaa tulkita näitä tiesimme siitä tai emme, tällainen tahaton viestintä saattaa aiheuttaa ennakkoluuloja työympäristössä. Nykyisin viestintää voidaan tehdä lukemattomilla eri tavoilla kun pelkästään keskustelemalla kasvotusten kiitos digitalisaation. Jotkut voi olla hyviä puhujia tai esiintyjiä ja saa ihmiset ymmärtämään mitä hän haluaa viestiä, mutta nykyisin viestintää voi tehdä päivittäin myös puhelinten, viestien tai postauksien avulla helposti, mikä on avannut uusia mahdollisuuksia myös työelämässä.

Pohdimme ryhmän kanssa viestintää myös kuuntelijan näkökulmasta ja saimme hyvää keskustelua aikaan siitä miten tärkeää vuorovaikutus on viestinnässä. Viestinnässä on aina vähintään kaksi osapuolta ja organisaation sisällä on ensiarvoisen tärkeää, että myös kuuntelija on aktiivinen ja esittää kysymyksiä jos asia on epäselvä. ”Puhujan” ja kuuntelijan on oltava aktiivisia viestinnässä ja se takaa laadukkaan vuorovaikutuksen.

Organisaatioiden hyvä johtaminen vaatii selkeää ja laadukasta viestintää, koska niissä on niin paljon liikkuvia osia. Pohdimme ryhmän sisällä sitä kuinka tärkeää on että organisaation johto omaa hyvät vuorovaikutustaidot ja tulimme siihen tulokseen jos viestintä ei toimi ylimmässä johdossa ja heidän viesti ymmärretään väärin niin ei se tule toimimaan koko organisaatiossakaan. Esimerkiksi luennolla käydyssä Organizational Behaviour- teoriassa, jonka mukaan  johdolta alaspäin tulevat toimintamallit toteutetaan organisaatiossa  alkaisivat mennä heti väärille raiteille, jos viestintä ei toimi oikein.

 

 

Tämän päivän aiheena käsittelimme henkilöstöresurssien johtamista, sen historiaa sekä eri näkökulmia. Suurissa sekä pienemmissäkin yrityksissä on äärimmäisen tärkeää, että henkilöstövoimavarojen johtaminen on nykyaikainen sekä toimiva. Moitteettomasti toimiva henkilöstövoimavarojen johtaminen takaa  oikeat valinnat rekrytointiprosesseissa  sekä huolehtii työntekijän jatkuvasta perehdytyksessä sekä hyvinvoinnissa. Tämä aihe sai hyvää keskustelua aikaan ryhmämme sisällä ja omien kokemuksiemme perusteella tulimme siihen tulokseen,  että pienemmissä yrityksissä ei ole voimavaroja ylläpitää kaikkia henkilöstövoimavarojen elementtejä, vaan rekrytoinnin ja perehdytyksen jälkeen työntekijöiden hyvinvointi ja koulutus jää huomattavasti pienempään arvoon kun suuremmissa yrityksissä.

HR-ydinprosessit

HR-ydinprosessit koostuu kuudesta tärkeästä vaiheesta joista ensimmäinen ja mielestämme tärkein on rekrytointi. Rekrytoinnin tehtävä on löytää yrityksen strategian mukaisia henkilöitä oikeisiin tehtäviin. Rekrytointi on nykyisin paljon helpompaa, koska tietoa on saatavilla nopeasti erilaisten sovellusten(esim. Linkedin) sekä henkilöstövuokrauss palveluiden avulla . Oikeita henkilöitä voi siis löytää myös ilman, että henkilö itse olisi tietoinen vapaasta työpaikasta. Rekrytoinnin jälkeen tehdään valinta tiettyjen henkilöiden välillä. Valinnoissa voidaan käyttää perinteisen haastattelun sijaan esimerkiksi soveltuvuus testejä. Soveltuvuustesteistä ryhmän jäsenillä löytyy kokemusta  työnhakijan roolissa ja ja tulimme siihen johtopäätökseen, että ne ovat olleet kuormittavia mutta myös helppo tapa yritykselle karsia ”vääriä” henkilöitä haettavaan paikkaan. Työntekijöiden huolenpito ja kehittäminen jotka kuuluvat myös HR-ydinprosesseihin ovat hyvin tärkeitä.  Hyvästä työstä palkitseminen esimerkiksi isosta kaupasta saatu kohtuullinen provisio on hyvä tapa osoittaa työntekijälle että hänestä pidetään huolta ja tämä motivoi työntekijää jatkossakin. Työntekijän jatkuva kehittäminen on myös tärkeää, jotta työntekijöillä on mahdollista edetä työtehtävissään kouluttautumalla ja tämä antaa myös yritykselle lisäarvoa jos samat henkilöt pysyvät talossa pitkään ja heillä on kokemusta erilaisista työtehtävistä.

Henkilöstöresurssien näkökulmat

Heniköstöresurssien johtaminen jakautuu kahteen näkökulmaan, kova ja pehmeä. Kovassa näkökulmassa ihmistä ei käsitellä erilaisina yksilöinä vaan enemmänkin ”konemaisena” suorittajana’. Tämä näkökulma on mielestämme hieman vanhanaikainen, mutta voi toimia esimerkiksi tehtaissa liukuhihnalla missä henkilöiden vaihtuvuus ei juurikaan vaikuta työn laadun lopputulokseen.Pehmeä näkökulma pyrkii sitouttamaan työntekijöitä työpaikoille pidemmäksi aikaa erilaisin keinoin, kuten jatkuvalla koulutuksella sekä tarjoamalla mahdollisuuksia ylennyksiin talon sisällä. Pehmeässä näkökulmassa ihmiset on vaikeampi korvata uusilla työntekijöillä, koska prosessit täytyy aloittaa aina alusta koulutuksen ja muiden sisäisten palkkioiden suhteen.

 

Tarvitaanko johtajia?

Ryhmä oli yksimielisiä siitä, että johtajia tarvitaan aina. Hyvä johtaja löytää oikeat ihmiset oikesiin tehtäviin ja ottaa vastuun alaistensa tuloksesta. Yritykset, tiimit sekä organisaatiot voivat toimia väliaikaisesti ilman johtajaa, mutta pitemmällä tähtäimellä johtajan puuttuminen alkaa vaikuttaa kaikkeen negatiivisesti.

 

 

 

Tämän viikon luennoilla tutustuttiin ryhmien ja tiimien johtamiseen.  Ensimmäinen aihe mihin pureuduimme oli erotella käsitteet ryhmä ja tiimi toisistaan.  Noviisin korvaan nämä käsitteet yhdistää helposti toisiinsa, mutta luennon alussa selvisi jotta kyseessähän on kaksi toisistaan eroavaa nimitystä/käsitettä jotka yhdistetään molemmat johtamiseen. Puretaan tähän nyt lyhyesti mitä aiheesta opimme: molemmissa toimii vähintään kaksi ihmistä, mutta ero tulee siitä kun ryhmässä jäsenillä ei ole psykologista sopimusta, joten jäsenien panoksella ei ole vaikutusta lopputulokseen. Tiimissä jäseniä yhdistää psykologinen sopimus, yhteinen päämäärä ja näin ollen jokaisella tiimin jäsenellä on vastuu lopputuloksesta. Johtamiseen liittyviä haasteita kohtaa myös tiimien johtamisessa. Tiimiin kuuluu yleensä useampia henkilöitä, joka lisää huomioon otettavia seikkoja johtajalle huomattavasti. Hyvä tiimin johtaja tuntee tiimin jäsenten arvomaailman, ottaa huomioon erilaiset persoonat sekä löytää oikeat ihmiset oikeisiin tehtäviin. Tämä mahdollistaa parhaan mahdollisen lopputuloksen, auttaa pääsemään tavoitteisiin.

Hyvän johtajan on tunnistettava ryhmäprosessin ilmiöt. Ryhmissä työskentely yleensä lisää henkilöiden työhön kohdistuvaa motivaatiota, koska ihmiset toimivat tehokkaammin muiden läsnäollessa ja tarkkaillessa.  Toisaalta ryhmässä työskentelevä henkilö voi myös ajatella tiputtavansa omaa työpanosta ja ajatella että joku muu hoitaa hänenkin panoksensa. Sosiaalinen paine ryhmissä voi myös ajaa yksilöt tekemään väärinä pidettyjä asioita kuten plagiointi. Tälläisissä tilanteissa hyvä johtaja puuttuu ryhmän toimintatapoihin, vaikka se tekisi hallaa ryhmänhengelle.

 

Konfliktit

Kun yksilöt työskentelevät yhdessä saavuttaakseen yhteisen päämäärän on normaalia että jossain vaiheessa syntyy erilaisia konflikteja. Konflikteja voi syntyä tahallaan tai vahingossa.  Asioiden unohtelu, huolimattomuus tai väärinkäsitykset  ovat esimerkkejä vahingossa aiheutetuista konflikteista. Tahallaan aiheutettuja konflikteja  ovat esim.  valehtelu, rajojen ylittäminen sekä juoruilu. Hyvällä johtajalla on eväät ratkaista tahallaan tai tahattomasti aiheutettuja konflikteja tiimissä. Tiimokonfliktiin on viisi eri ratkaisutyyliä: Ongelmanraktaisu yhteistyöllä, välttely, pakottaminen, mukautuminen sekä kompromissi.  Ryhmän harmonian säilyttämiseksi hyvä johtaja pyrkii ratkaisemaan konfliktin yhteistyöllä, joka palvelee konfliktin kaikkia osapuolia hyvin ja tasapuolisesti. Välttely on sen sijaan huonoin ratkaisu, koska selvittämättä jätetyt ongelmat rikkovat ”joukkuehengen” ja saa johtajan näyttämään heikolta tiimin silmissä.